Ярослав Стригунов: без чего не построить посуточный бизнес

История Ярослава Стригунова как арендодателя началась в 2014 году. Он говорит, что попал в посуточный бизнес случайно, не имея бизнес-плана или идеи. Во время поиска квартиры для друга в аренду на длительный срок увидел объявления о посуточной аренде квартир. Будущий бизнесмен задался вопросом: кто снимает на такие короткие сроки? Еще больше заинтересовало, кто сдает квартиры посуточно, и тоже решил попробовать. Подал наудачу объявление о посуточной сдаче квартиры, которую сняли для друга. Оно привело к множеству звонков, и уже на следующий день квартира была сдана на месяц, а друзья заработали больше, чем заплатили за аренду. Этот случай вдохновил Ярослава на организацию посуточного бизнеса.

Когда в бизнесе работало 15 квартир, Ярослав еще продолжал искать дополнительные возможности заработка. Он решил заняться кофейным бизнесом, но после полугода неудач понял, что у него уже есть простой, понятный инструмент для получения дохода — посуточная аренда квартир. Поэтому решил сосредоточиться на этом способе заработка, снимая квартиры на длительный срок и сдавая их посуточно.

Через пять лет после начала бизнеса в 2019 году молодой человек осознал необходимость автоматизации и структурирования бизнеса из-за увеличения числа объектов. На момент переезда из Армавира в Москву у него было 22 объекта, затем в Москве — еще 13. Пришло осознание, что для успешного бизнеса нужна команда, управляющие, администраторы и система. Нужно создать алгоритмы, чтобы бизнес мог работать без его инициатора. Ярослав считает:

Примерно после 35-й квартиры Ярослав занялся построением системы.

Работу в посуточном бизнесе можно условно разделить на три вида деятельности:

Часто предприниматель пытается сам решать задачи на всех направлениях. По мнению Ярослава Стригунова, он становится самым вредным человеком для бизнеса, потому что недорабатывает на каждом из направлений, не может эффективно работать в силу простых причин. Ему не хватает ни времени, ни сил, чтобы, условно говоря, и гостей встретить, и полы помыть, и незнакомого собственника убедить сдать квартиру под бизнес.

Для эффективной работы необходимо иметь руководителя на каждом из этих направлений, который будет за него отвечать. А владельцу бизнеса синхронизировать их работу, чтобы избежать разобщения и разрозненности действий. В этом случае будет действовать слаженная команда, способная давать хороший результат.

В компании Ярослава в феврале 2024 года работало 26-27 человек:

Каждое из подразделений имеет четко очерченный круг обязанностей. Это их зона ответственности.

Когда Ярослав управлял тремя квартирами, он сам занимался уборкой. Так продолжалось около года. Количество объектов росло, и первый человек, кого пришлось нанять, — горничная. Он уже просто физически не успевал убирать квартиры. Поняв пользу наличия горничной, решил расширять штат с каждой новой квартирой. У него сложился нестандартный механизм, при котором новые объекты покрывали затраты на зарплату сотрудников, что позволяло сохранять прибыль. С шести объектов он получал 120-150 тысяч рублей, и ему не хотелось снижать свой уровень дохода, отдавая часть на зарплату горничной. Тогда Ярослав принял решение взять еще несколько объектов.

Ярослав советует:

Но не все задачи пока получилось делегировать. Например, сейчас, когда многие процессы в компании идут без его участия, масштабированием Ярослав занимается по-прежнему сам. У него свой подход к увеличению количества объектов. Он сам осматривает каждый объект, который предлагает взять в работу отдел развития, анализирует его по многим критериям и только после этого принимает решение. А договоры с собственниками заключает менеджер по развитию.

У многих возникают вопросы: можно ли создать успешный бизнес, все настроить и просто получать прибыль? Это часто является объектом обсуждения в разных сообществах, где мнения разделяются. Ярослав считает, что уровень амбиций каждого определяет, насколько он готов двигаться дальше и развиваться. Можно, действительно, организовать всё и жить пассивно. Когда в бизнесе работало 25 объектов, была команда сотрудников, были отлажены процессы, Ярослав ничего не предпринимал примерно восемь месяцев. Потом решение масштабироваться до 50 объектов привело к активной фазе роста: он нанимал и обучал новых сотрудников, искал объекты, договаривался с собственниками, внедрял в бизнес новые идеи.
Стригунов говорит:

Вырастив бизнес до 50 квартир, Ярослав решил, что этого достаточно, и позволил себе не вникать в работу и получать пассивный доход еще восемь месяцев.

Ярослав признался, что когда идешь в масштабирование, можно сказать, что начинаешь с нуля. У кого-то 5 объектов, у кого-то 50, но и тому, и другому нужно находить объекты, нанимать персонал, заниматься закупками, маркетингом и т. д. То есть действия и у того, и у другого предпринимателя будут одинаковыми, и находятся они в равных условиях. И, конечно, на это нужны деньги.

Важно различать расходы и реинвестирование. Если вы заработали деньги и взяли новый объект, это не значит, что у вас большие расходы. Это реинвестирование обратно в бизнес. Если ваш бизнес принес мало денег, нужно разобраться, куда ушли средства. Возможно, вы потратили их на реинвестирование или погашение кредитов.

Реинвестирование помогает быстрее расширять дело и увеличивать прибыль. Но единой формулы по повторным инвестициям нет. Когда человек только начинает бизнес, из-за отсутствия опыта он часто не понимает, как грамотно распоряжаться деньгами. Важно иметь правильную бухгалтерию и уметь считать, чтобы избежать кассовых разрывов, то есть ситуаций, когда ваши доходы не покрывают расходы на содержание и обслуживание объектов.

Ярослав Стригунов вывел для себя закон:

В начале следующего месяца, когда выплачена зарплата сотрудникам и собственники получили причитающиеся им суммы, оставшиеся деньги можно тратить; только на них можно масштабироваться. Если их не хватает, стоит подождать, пока бизнес начнет зарабатывать больше.

Есть много предпринимателей, которые живут в состоянии кассового разрыва: как только поступает выручка, начинают ее расходовать на свои нужды и к началу следующего месяца остаются с долгами — по аренде, зарплате и т. д. Потом мы слышим разговоры о том, что посуточный бизнес — плохой, неприбыльный. Главная ошибка таких бизнесменов в том, что они не разделяют доходы бизнеса и свои личные.
Ярослав говорит:

Или можно объяснить по-другому: всегда должна быть подушка безопасности. Например, в январе вы попали в кассовый разрыв. Нужно выяснить, почему так произошло. Оказывается, вы в декабре добавили в бизнес четыре квартиры, а в январе не получили с них прибыли. В результате квартиры у вас есть, а дохода нет. Вы допустили ошибку: начали масштабироваться в низкий сезон, не обращая внимания на свой опыт и опыт коллег, который говорит, что в первые месяцы года активность бизнеса снижается.

Первый совет Ярослав дает новичкам:

Для коллег, кто уже ведет посуточный бизнес: